一个人的梦想可以非常大，一群人的梦想聚在一起，可以无限大

不论团队规模，要打造团结、高效、能征善战的集体，都需要做好以下几点。

1. 为团队，以及团队中的个人设计清晰且明确的目标。公司层面要有愿景，团队层面要有使命，项目层面要有里程碑，个人层面要有发展计划。

2. 在团队内尽最大可能做到信息的公开和透明，尤其是重要工作的上下文，不同团队之间的进度、配合以及项目进展过程中不断出现的新变化。

3. 重视团队中个人之间关系的培养，尽可能多的制造机会让团队成员彼此合作，管理者在其中应担当润滑剂和催化剂，不断增进团队的凝聚力。

不论什么规模的团队，树立目标都是第一要务。大家都知道人类是群居性动物，但一群人不会无缘无故就突然间聚集在一起生活。古代的部落都有图腾，不同部落之间根据地理环境、气候条件的不同，崇拜的图腾也会不同。

图腾代表的也是一种信仰，一个集体生命的共同目标。如果没有共同崇拜的图腾，或许原始人也会因为合作捕食而形成小规模的群体一起生活，但是这种形式的集体往往无法持续很久，人与人之间也会因为食物的分配不均，时常打架开战，甚至相互屠杀，最终群体分崩离析。

在今天的企业中，自然不会有部落那般的图腾崇拜。但是企业经营者能把一群来自不同背景，不同年龄层，甚至不同国家，不同语言文化的人聚集起来，一起做同一件事情，也必须要通过清晰的讲述，为员工树立明确的、远大的目标，有了远大目标的群体才会产生信念，产生了信念，企业的愿景才能真正成形，企业以及团队的使命才能得以贯彻执行。

例如阿里巴巴集团的长远目标，亦即愿景，是成为一家活102年的好公司。这个目标的描述尽管简短，但却极其有野心，首先活102年的企业就少之又少，更别说能横跨三个世纪的“好”公司。这样的目标，需要很多代阿里人共同努力才能达成，要做一家这样基业长青的企业，在价值观上就必须与社会公共利益高度匹配，要与社会一起进步，同时还要持续吸纳且培养优秀人才。设定了这样的一个长期目标，阿里就必须从一家公司转变成一个需要不断自我更新的生命体，甚至是一个生生不息的生态系统。这样的公司和团队，才能具备长期的市场竞争能力。

这可能说的有点大，那么我们具体到日常工作中，每个阶段目标的设立也至关重要。在今天高度专业化的工作环境中，产品，技术，设计，市场，运营各司其职，专注于各自的业务领域，却要同时为一件事情的达成而付出努力，如果缺乏清晰明确的执行目标和协同配合的话，无论由多么精英的个体所组成的团体，各自为战的组织，最终也只能在竞争前一败涂地。因此团队管理者必须要花足够多的时间为所有团队把短、中、长期目标设立清晰，并且将团队之间彼此的依赖归纳总结，为每个小目标的实现确定时间线。有了这样的战略规划，在快速执行，面临惨烈竞争的时候才能有条不紊。

很多刚刚成为管理者的同学不太重视目标和战略规划，经常是因为自己还没有意识到，在作为个人贡献者时，你的工作成果就是你负责的项目。而管理者的工作成果则是你每天所做的，大量的决定。而你的工作表现，也会基于这些决定的质量而定。

但是要澄清的是，我们在这里讲的目标和里程碑设计，时间线规划等工作，不是人们时常深恶痛绝的微管理 ( micro-management ) 。类比一下行军打仗，队伍的方向，前中后锋的配置，后勤的路线这些，都属于战略的规划，对应到我们的工作中，就是目标，里程碑和团队资源依赖的设计和管理。而两军对垒，短兵相接时候的一招一式，打谁、包围谁、什么时候防御、什么时候躲避，如果司令员指挥到这个层面，那才叫微管理，对应到工作中，就是代码函数的格式，每个接口的设计，手机荧幕上的每个像素对齐。作为领导者的我们，有责任也有义务在大方向和重要决策上为团队把好关，但是在具体执行细节上，还是要相信团队成员，给予足够的自由度和决策权，否则很容易遭遇捡了芝麻却丢了西瓜的窘境。

第二点，保持组织内部的信息透明度在今天这样高度协同的工作环境中尤其重要，特别是在一些大型项目面前，不同部门间的协作效率会直接决定工作的成败。传统的瀑布工作法在今天瞬息万变的市场里已经不再有效，想要最大化团队的协作效率，充分发挥出每个团队，每位个体的能力，只能通过无阻碍，无隐瞒的信息最大化共享才可以做到。

在产品开发项目中，最让人头疼的问题就是交付的结果与原始设计不匹配。很多情况下，导致这个结果的原因是要解决的问题并没有被所有的项目成员充分理解，产品设计师关注的是用户的使用体验，技术团队关注的是实现的复杂度和所需工时，市场团队关注的是产品成本和推广预算，信息被零碎地分散在各个不同职能部门间，在缺乏充分沟通的执行中，很容易出现这种首尾不一的问题，轻则返工加班，重则影响用户使用。为了解决这个问题，亚马逊发明了一种独特的办法。

在亚马逊，任何一个项目的启动要从书写产品的发布文档和常见问题集（PR/FAQ）开始，所有参与项目的职能部门必须共同审阅这个文档，市场运营部门需要根据文档，确定产品的定价并且设计出一套将产品推向市场的营销策略。而产品的市场策略，尤其是定价，会直接决定产品能承载的设计和工程复杂度。工程团队会根据这个文档以及文档中所描述的常见问题，进行技术实现的评估，并给出所需要的资源支撑以及工时预期，产品团队则会根据所有团队的意见和输入对项目的规模进行调整。经过几次这样的审阅+调整过程，所有参与项目的团队都对这个项目的细节了如指掌，并且对有可能出现的问题形成一致的预期，在执行过程中就可以更好的配合。

除了产品项目层面的信息透明度之外，公司和团队内部其他事务的信息及时透明也很重要，包括人员的升迁，组织架构的调整，公司战略的执行进度，甚至于厨房零食的补给，各项福利的发放，节假日的放假安排，都需要及时，准确地传递给员工。持之以恒，员工对企业的信心就会逐渐在这样的信任基础上加深。

管理者要注意的是，需要设计出一套让信息能在各个方向通畅传递的系统，而不是光凭自己将所有信息传递到不同部门的经理，再由经理们向下传播。网络结构的信息传递可以帮助组织维持扁平，鼓励创新。而自上而下的信息传递会有鼓励官僚主义的副作用，因为此时的信息不再是自由流动的空气，而会被认为是经理人手中控制的奢侈品或者是少数人的竞争利器。

信息传播方式和途径的不恰当，不仅不能解决协作问题，还会在团队成员间制造更多的隔阂和矛盾。要解决这个问题，管理者可以参考互联网公司经常使用的公开OKR系统，内部wiki文档以及诸如Slack群之类的实时信息传递工具，利用恰当，可以帮助信息在组织内完整有效地传达。

为了更好地在组织内传递信息，管理者也要注意自己表达能力的提升，尤其是书写能力。如果不能够简明扼要地把重点描述得清晰并且准确，会造成很多问题。大部分的信息应该通过书面的形式传递，除了高效的传播能力之外，书面的沟通还可以留作存档，记录重要决定以及沟通细节，以便团队成员随时参照和复盘。

最后，设置了目标，制定了流程之后，管理者不能忘记，团队管理最基础的服务单位还是每一个团队中的个人。没有人买账的目标只能沦为大话标语，没有人愿意使用的工作方法也只能躺在wiki里吃灰，要想提升团队工作效率，确保成员之间配合的默契，一定要注重管理者与团队成员，以及团队成员彼此之间信任的培养。

设想你走在大街上要去吃饭，正好路过了一家餐厅，餐厅里走出来一个服务员，对着你一顿吹捧这家餐厅做的菜有多么好吃，服务有多么优异，价格是多么优惠，你有多大的几率相信他？

同样的一家餐厅，在你路过的时候，正好你的一位老朋友从里面走出来，看上去酒足饭饱，还不断向你热忱地推荐这家餐厅，你有多大的几率会去尝试一下这家餐厅？

在后一种情况，有大概90%的几率我会去这家餐厅用餐，而在前一种情况里，我去用餐的几率大概只有50%。原因很简单，我会选择相信那些我更熟悉且信任的人。

工作中的信任关系需要以团队成员展现出的具体工作能力为基础来培养，管理者在设计项目的时候，需要考虑到不同团队成员之间的能力组合，把合适的事情安排给合适的人，通过制定目标来刺激团队成员之间的配合，同时也要关注团队成员的心理情绪，保证团队维持一个积极正向的氛围。而且要注意帮助大家将工作中所形成的对彼此能力的信任真正转化成人与人之间的信任，针对这点，管理者可以有意识地组织团队建设活动来逐渐达成这个目标。

只有当团队成员们工作在一起，玩在一起，吃在一起，喝在一起了以后，信任才能被充分建立，团队的凝聚力才会真正形成，在面对困难的时候，团队也会更有韧劲。

平庸的管理者用人成事，优秀的管理者与人成事，卓越的管理者助人成事。人才本来是由企业招聘进入公司，为企业付出劳动，换取报酬。卓越的管理者却能将企业愿景与人才愿景巧妙结合，在公司迈向成功的同时，也为人才实现梦想，管理者在其中起到穿针引线，培训引导的作用。这样的管理者既是管人的经理，也是教练，更是老师。

一个人的梦想可以非常大，一群人的梦想聚在一起，可以无限大。只有以人为本，做好团队的管理，才能够持续筑梦，基业长青。